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Eval_norma
24 Nov 2014 Read more

Gobernanza empresarial en pequeñas y medianas empresas de países frágiles – Segunda parte (Francisco J Contreras M)

EXTRACTO.

El análisis de impacto [1] regulatorio es una metodología diseñada para mejorar la acción de gobierno a través de la evaluación de las políticas publicas, a partir de un análisis costo beneficios sociales [2]. La justificación, de las regulaciones gubernamentales, ha sido ampliamente estudiada por la Ciencia Económica a partir de la existencia de los fallos de mercado [3], sin embargo las distorsiones o efectos de las regulaciones no lo han sido con la misma intensidad, recientemente en países europeos [4] esos fallos regulatorios comenzaron a ser evaluados, en este nuevo paradigma, los fallos pueden proceder del mercado, y también, de las propias regulaciones.

El análisis de impacto regulatorio

El procedimiento consiste en identificar los impactos anticipados por las regulaciones gubernamentales, esos impactos se pueden agrupar de la forma siguiente:

  • Gastos que involucra la formulación de la regulación (infraestructura), la administración de su ejecución (burocracia, carga administrativa, documentación,…) y su cumplimiento (gestión día a día y los costos de operación).
  • Costo e ineficiencias [5] de los efectos secundarios, colaterales e inesperados por la actuación de los grupos de interés a través de los mecanismos de mercado:
    • Asimetrías de información, incentivos perversos y riesgo moral
    • Captura de rentas.
    • Poder de grupos de interés.

Nuestro planteamiento es aplicar esta metodología de análisis de las regulaciones gubernamentales, a las normas, procedimientos y relaciones contractuales que surgen al interior de la empresa privada, en las relaciones entre las partes interesadas de la misma.

Las empresas y los fallos normativos

Las empresas enfrentan tanto los impactos de las regulaciones gubernamentales, como los propios creados por convenciones, procedimientos, protocolos y acuerdos procedentes de diferentes partes interesadas:

  • Accionistas.
  • Consejo directivo, junta directiva, comités directivos.
  • Cuerpo gerencial.
  • Familiares (en el caso de empresas familiares).
  • Proveedores y clientes.
  • Trabajadores sindicalizados.

En países frágiles el marco regulatorio gubernamental es tan extenso e intenso que propaga una cultura que empodera de manera exagerada a las partes interesadas de las empresas privadas. Si no se canaliza ese poder de las partes interesadas, para el logro de un consenso a través del dispositivo estratégico de la organización, el fracaso es inminente.

Una relación entre partes interesadas sobre la base del poder y no sobre la base de la creación de valor, es el camino mas expedito para la quiebra. A modo de ejemplo, en una organización donde las remuneraciones del personal que labora, desde los sindicalizados, la burocracia, los familiares y los accionistas se deciden en función de criterios discrecionales fundados en el poder o de reglas ad-hoc con desconocimiento de impacto regulatorio, deja el futuro de la empresa en manos de los menos competentes.

El ejercicio de poder arbitrario gubernamental no solo es un problema a partir de sus actuaciones, el problema mas serio es el que deriva del contagio y adopción de esa cultura en la empresa, es mas grave porque en la empresa no es posible la emisión inorgánica de dinero para financiar los costos de transacción, ni las ineficiencias que recrea el poder arbitrario. La adicción que genera el poder es peor que la que genera la codicia, la codicia tiene que crear para acumular y el poder tan solo tiene que apropiarse de lo que otros crean, la codicia crea repulsión, el poder adulación.

Identificación, expectativas organizacionales y preferencias de las partes interesadas con capacidad de creación de valor [6]

Identificar las partes interesadas de las cuales depende el éxito.

Sin el apoyo de los clientes, los proveedores, los empleados, los familiares de los accionistas, la junta directiva y los accionistas, no se tiene ninguna organización. Hay que identificar aquellos que son clave para la sustentabilidad a largo plazo y la prosperidad de la empresa — y luego alinear sus intereses con los de la organización y viceversa —. Por ejemplo, a nivel de talento humano, es necesario el logro de acuerdos con gente buena, bien capacitada, que prosperaran en el trabajo, cuando las personas están realmente felices en sus empleos, proporcionan mejores resultados.

Reconocer lo que se espera de las partes interesadas.

Es necesario pensar en lo que la organización espera de cada actor. Por ejemplo, las ventas y el crecimiento de la facturación provendrán de clientes satisfechos, la productividad y la innovación de empleados, igualmente satisfechos y los bienes de calidad y buen servicio a precios razonables de proveedores, igualmente satisfechos. Se requiere diseñar los objetivos y metas claras, desde cada grupo de partes interesadas, antes de desarrollar una estrategia inteligente para cada grupo de partes interesadas.

Identificar las preferencias de las partes interesadas de la organización.

Hay que articular lo que las partes interesadas esperan de la organización con lo que la organización espera de ellas. La identificación de esas pocas cosas que deben sobresalir en la relación con las partes interesadas son factores clave de éxito.

La evaluación del impacto regulatorio en las empresas al interior de la cadena de valor.

La evaluación del impacto regulatorio podemos desarrollarla a partir del análisis desde cada grupo de partes interesadas, sean: Trabajadores, empleados, familiares, accionistas, junta directiva o consejo directivo, proveedores y clientes. En otra entrega analizaremos el impacto regulatorio de entes gubernamentales.

Medición de impactos de origen interno [7].

Primera etapa. Relación de problemas entre el dispositivo estratégico de la organización y las partes interesadas

1.1. Identificación de los problemas: Se debe señalar cuál es el fallo organizacional o de la norma, procedimiento o regla que se pretende corregir y cuál es su relación con el objetivo de la norma.

1.2. Desarrollo de las principales opciones normativas: Las opciones pueden ser identificadas por las personas encargadas de realización de la evaluación de impacto regulatorio. Se debe incluir como opciones “no hacer nada” o que de manera espontánea las actividades cotidianas encuentren soluciones en la medida que se presenten las dificultades.

1.3. Definición de los objetivos del marco normativo: Es importante que las opciones consideradas tengan una relación clara con los objetivos a lograr.

Segunda etapa. Análisis del impacto de las diferentes alternativas

2.1. Análisis de los impactos: Se deben identificar y medir los efectos posibles. Es importante considerar los efectos indirectos y tratar de anticipar posibles efectos no deseados. Además, se debe analizar si hay medidas que se solapen entre ellas o medidas cuyos efectos se extiendan a otros ámbitos.

2.2. Comparación de las opciones consideradas en función de su impacto neto: El anális de impacto debe presentar las opciones con su análisis, de forma que se pueda jerarquizar en acuerdos a criterios previos y efecto neto.

Tercera etapa. Consulta estratégica

3.1. Consulta a nivel de dirección estratégica de las propuestas: Todos los métodos enfatizan la importancia de que la propuesta seleccionada sea por consenso con los agentes afectados. Las respuestas recibidas se deben analizar y es deseable que se publique si la propuesta se ha modificado como consecuencia de la consulta o si no lo ha hecho, explicando en este caso las razones.

Cuarta etapa: Seguimiento posterior

4.1. Revisión de la efectividad de la norma: Ya se ha comentado que no se incluye esta etapa pero que es deseable que se realice una revisión de los resultados conseguidos por el método.

Secuencia gráfica de evaluación de impacto

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Notas

[1] El impacto puede ser actual o futuro, único o permanente, económico, social, ambiental, positivo o negativo, distribuido o concentrado.

[2] Los costos y los gastos privados son las erogaciones que a nivel de unidad económica de consumo o producción individual ocasiona la regulación. Los costos y gastos sociales es lo que la sociedad paga como resultado de la regulación. El beneficio social se refiere al valor de los bienes públicos creados y a los beneficios no económicos cuantificables o no, derivados de una corrección de un fallo de mercado.

[3] Los fallos de mercado se manifiestan por la existencia de poder de monopolio, de precios que no reflejan todos los costos o los ingresos, o por la existencia de asimetrías de información entre los actores económicos.

[4] En este enlace se puede encontrar todo un marco de referencia sobre el impacto regulatorio una historia que comienza en los años setenta y que culmina con normas formales de análisis de políticas públicas en los países desarrollados http://www.oecd.org/regreform/

[5] Distorsiones como la reasignación ineficiente de recursos, reducción del espíritu emprendedor a favor de comportamientos rentísticos, descapitalización, destrucción del talento humano, transferencias o traslado de costos hacia terceros.

[6] https://hbr.org/2014/11/a-list-of-goals-is-not-a-strategy/

[7] De un trabajo de M.ª Nieves García Santos, “Análisis del impacto de la regulación Financiera” se modificó un esquema que aparece en su escrito para el sector público y se adaptó para su aplicación en empresas privadas

http://www.google.co.ve/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0CB4QFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.revistasice.com%2FCachePDF%2FICE_836_51-74__4C87239AA53B2CBD000086DA94C1A386.pdf&ei=BkJyVMjBOYergwSinYSACA&usg=AFQjCNGpnuwEXiDgJvYm1EhoO4NE0v61KA&sig2=7G6TSXVK9yNZ6iCteskIHg

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23 Nov 2014 Read more

Gobernanza empresarial en pequeñas y medianas empresas de países frágiles – Segunda parte (Francisco J Contreras M)

EXTRACTO.

El análisis de impacto [1] regulatorio es una metodología diseñada para mejorar la acción de gobierno a través de la evaluación de las políticas publicas, a partir de un análisis costo beneficios sociales [2]. La justificación, de las regulaciones gubernamentales, ha sido ampliamente estudiada por la Ciencia Económica a partir de la existencia de los fallos de mercado [3], sin embargo las distorsiones o efectos de las regulaciones no lo han sido con la misma intensidad, recientemente en países europeos [4] esos fallos regulatorios comenzaron a ser evaluados, en este nuevo paradigma, los fallos pueden proceder del mercado, y también, de las propias regulaciones.

El análisis de impacto regulatorio

El procedimiento consiste en identificar los impactos anticipados por las regulaciones gubernamentales, esos impactos se pueden agrupar de la forma siguiente:

  • Gastos que involucra la formulación de la regulación (infraestructura), la administración de su ejecución (Burocracia, carga administrativa, documentación,…) y su cumplimiento (gestión día a día y los costos de operación).
  • Costo e ineficiencias [5] de los efectos secundarios, colaterales e inesperados por la actuación de los grupos de interés a través de los mecanismos de mercado:
    • Asimetrías de información, incentivos perversos y riesgo moral
    • Captura de rentas.
    • Poder de grupos de interés.

Nuestro planteamiento es aplicar esta metodología de análisis de las regulaciones gubernamentales, a las normas, procedimientos y relaciones contractuales que surgen al interior de la empresa privada, en las relaciones entre las partes interesadas de la misma.

Las empresas y los fallos normativos

Las empresas enfrentan tanto los impactos de las regulaciones gubernamentales, como los propios creados por convenciones, procedimientos, protocolos y acuerdos procedentes de diferentes partes interesadas:

  • Accionistas.
  • Consejo directivo, junta directiva, comités directivos.
  • Cuerpo gerencial.
  • Familiares (en el caso de empresas familiares).
  • Proveedores y clientes.
  • Trabajadores sindicalizados.

En países frágiles el marco regulatorio gubernamental es tan extenso e intenso que propaga una cultura que empodera de manera exagerada a las partes interesadas de las empresas privadas. Si no se canaliza ese poder de las partes interesadas, para el logro de un consenso a través del dispositivo estratégico de la organización, el fracaso es inminente.

Una relación entre partes interesadas sobre la base del poder y no sobre la base de la creación de valor, es el camino mas expedito para la quiebra. A modo de ejemplo, en una organización donde las remuneraciones del personal que labora, desde los sindicalizados, la burocracia, los familiares y los accionistas se deciden en función de criterios discrecionales fundados en el poder o de reglas ad-hoc con desconocimiento de impacto regulatorio, deja el futuro de la empresa en manos de los menos competentes.

El ejercicio de poder arbitrario gubernamental no solo es un problema a partir de sus actuaciones, el problema mas serio es el que deriva del contagio y adopción de esa cultura en la empresa, es mas grave porque en la empresa no es posible la emisión inorgánica de dinero para financiar los costos de transacción, ni las ineficiencias que recrea el poder arbitrario. La adicción que genera el poder es peor que la que genera la codicia, la codicia tiene que crear para acumular y el poder tan solo tiene que apropiarse de lo que otros crean, la codicia crea repulsión, el poder adulación.

Identificación, expectativas organizacionales y preferencias de las partes interesadas con capacidad de creación de valor [6]

Identificar las partes interesadas de las cuales depende el éxito.

Sin el apoyo de los clientes, los proveedores, los empleados, los familiares de los accionistas, la junta directiva y los accionistas, no se tiene ninguna organización. Hay que identificar aquellos que son clave para la sustentabilidad a largo plazo y la prosperidad de la empresa — y luego alinear sus intereses con los de la organización y viceversa —. Por ejemplo, a nivel de talento humano, es necesario el logro de acuerdos con gente buena, bien capacitada, que prosperaran en el trabajo, cuando las personas están realmente felices en sus empleos, proporcionan mejores resultados.

Reconocer lo que se espera de las partes interesadas.

Es necesario pensar en lo que la organización espera de cada actor. Por ejemplo, las ventas y el crecimiento de la facturación provendrán de clientes satisfechos, la productividad y la innovación de empleados, igualmente satisfechos y los bienes de calidad y buen servicio a precios razonables de proveedores, igualmente satisfechos. Se requiere diseñar los objetivos y metas claras, desde cada grupo de partes interesadas, antes de desarrollar una estrategia inteligente para cada grupo de partes interesadas.

Identificar las preferencias de las partes interesadas de la organización.

Hay que articular lo que las partes interesadas esperan de la organización con lo que la organización espera de ellas. La identificación de esas pocas cosas que deben sobresalir en la relación con las partes interesadas son factores clave de éxito.

La evaluación del impacto regulatorio en las empresas al interior de la cadena de valor.

La evaluación del impacto regulatorio podemos desarrollarla a partir del análisis desde cada grupo de partes interesadas, sean: Trabajadores, empleados, familiares, accionistas, junta directiva o consejo directivo, proveedores y clientes. En otra entrega analizaremos el impacto regulatorio de entes gubernamentales.

Medición de impactos de origen interno [7].

Primera etapa. Relación de problemas entre el dispositivo estratégico de la organización y las partes interesadas

1.1. Identificación de los problemas: Se debe señalar cuál es el fallo organizacional o de la norma, procedimiento o regla que se pretende corregir y cuál es su relación con el objetivo de la norma.

1.2. Desarrollo de las principales opciones normativas: Las opciones pueden ser identificadas por las personas encargadas de realización de la evaluación de impacto regulatorio. Se debe incluir como opciones “no hacer nada” o que de manera espontánea las actividades cotidianas encuentren soluciones en la medida que se presenten dificultades.

1.3. Definición de los objetivos del marco normativo: Es importante que las opciones consideradas tengan una relación clara con los objetivos a lograr.

Segunda etapa. Análisis del impacto de las diferentes alternativas

2.1. Análisis de los impactos: Se deben identificar y medir los efectos posibles. Es importante considerar los efectos indirectos y tratar de anticipar posibles efectos no deseados. Además, se debe analizar si hay medidas que se solapen entre ellas o medidas cuyos efectos se extiendan a otros ámbitos.

2.2. Comparación de las opciones consideradas en función de su impacto neto: El anális de impacto debe presentar las opciones con su análisis, de forma que se pueda jerarquizar en acuerdos a criterios previos y efecto neto.

Tercera etapa. Consulta estratégica

3.1. Consulta a nivel de dirección estratégica de las propuestas: Todos los métodos enfatizan la importancia de que la propuesta seleccionada sea por consenso con los agentes afectados. Las respuestas recibidas se deben analizar y es deseable que se publique si la propuesta se ha modificado como consecuencia de la consulta o si no lo ha hecho, explicando en este caso las razones.

Cuarta etapa: Seguimiento posterior

4.1. Revisión de la efectividad de la norma: Ya se ha comentado que no se incluye esta etapa pero que es deseable que se realice una revisión de los resultados conseguidos por el método.

Secuencia gráfica de evaluación de impacto

Eval_norma

Notas

[1] El impacto puede ser actual o futuro, único o permanente, económico, social, ambiental, positivo o negativo, distribuido o concentrado.

[2] Los costos y los gastos privados son las erogaciones que a nivel de unidad económica de consumo o producción individual ocasiona la regulación. Los costos y gastos sociales es lo que la sociedad paga como resultado de la regulación. El beneficio social se refiere al valor de los bienes públicos creados y a los beneficios no económicos cuantificables o no, derivados de una corrección de un fallo de mercado.

[3] Los fallos de mercado se manifiestan por la existencia de poder de monopolio, de precios que no reflejan todos los costos o los ingresos, o por la existencia de asimetrías de información entre los actores económicos.

[4] En este enlace se puede encontrar todo un marco de referencia sobre el impacto regulatorio una historia que comienza en los años setenta y que culmina con normas formales de análisis de políticas públicas en los países desarrollados http://www.oecd.org/regreform/

[5] Distorsiones como la reasignación ineficiente de recursos, reducción del espíritu emprendedor a favor de comportamientos rentísticos, descapitalización, destrucción del talento humano, transferencias o traslado de costos hacia terceros.

[6] https://hbr.org/2014/11/a-list-of-goals-is-not-a-strategy/

[7] http://www.google.co.ve/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0CB4QFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.revistasice.com%2FCachePDF%2FICE_836_51-74__4C87239AA53B2CBD000086DA94C1A386.pdf&ei=BkJyVMjBOYergwSinYSACA&usg=AFQjCNGpnuwEXiDgJvYm1EhoO4NE0v61KA&sig2=7G6TSXVK9yNZ6iCteskIHg

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gobernanza2
16 Nov 2014 Read more

Gobernanza empresarial en pequeñas y medianas empresas de países frágiles – Primera parte (Francisco J Contreras M)

gobernanza2Extracto     

Durante años de experiencia como asesor de Juntas Directivas de Pequeñas y Medianas Empresas en Venezuela, he podido identificar como el factor clave de éxito mas importante en la dirección corporativa de las empresas lo que actualmente se denomina con la expresión “Gobernanza”[1]. Esa gobernanza requiere de una base institucional interna que pueda ser capaz de lograr armonía entre las partes interesadas con mayor influencia y urgencia en la toma de decisiones y su ejecución, es un tema ético y moral decisivo para el futuro de las empresas. Hoy en día, el ejercicio de poder en las empresas se ha hecho difuso e incierto, en otros tiempos, se podía desde una estructura jerárquica vertical y en acuerdo a normas y procedimientos, formular mandatos con características de obediencia y disciplina conforme al arquetipo militar. Es vital para las organizaciones sacar de la opacidad al poder y hacerlo transparente.

 

Presentación

El tema que vamos a abordar en las próximas entregas sobre la gobernanza en pequeñas y medianas empresas en economías frágiles se hará en varías fases:

Marco conceptual.

Definiremos el catálogo de categorías básicas con las que vamos a trabajar.

Gobernanza empresarial.

Describiremos las secuencias de una estrategia para enfrentar la fragilidad.

Análisis de impacto regulatorio.

Se desarrollaran las pautas para el establecimiento de una herramienta para la evaluación de las decisiones rutinarias y no rutinarias de la organización, en términos de efectos secundarios y colaterales, de costos beneficios y de costos de transacción.

Marco conceptual

Vamos a definir la interpretación que debe darse en este trabajo a las categorías fundamentales que utilizaremos. El contenido de las definiciones no es sujeto de discusión, son definiciones para efectos de este trabajo con el propósito de evitar ambigüedad en la interpretación de los constructos utilizados en este artículo.

Axiología.

Se refiere a la reflexión de los responsables del direccionamiento estratégico de la organización sobre los principios y valores que sirven de orientación moral o ética de los miembros de la organización en sus actividades dentro de la empresa. Es importante para el futuro de las organizaciones identificar el tipo de gente con la cual se va a compartir durante mucho tiempo, estar en una comunidad con una identidad de principios y valores es decisivo para el éxito. Las pequeñas y medianas empresas viven bajo la impronta del trabajo de por vida, porque es difícil y costoso terminar una relación laboral con un familiar, un empleado o un trabajador, esta situación coloca en primer plano los principios, valores y competencias de quien va a ingresar en la organización.

Asimetrías de información, incentivos perversos y riesgo moral.

Hay asimetrías de información cuando en una relación entre las partes, una posee información pertinente que la otra desconoce, las asimetrías de información son la fuente del riesgo moral. Los incentivos perversos surgen cuando se establecen marcos normativos que lejos de resolver problemas los agravan, es el caso de los controles de precios que dan lugar a mercados negros. Los incentivos perversos tienen lugar cuando la actuación del individuo es prácticamente inevitable, sin entrar en consideraciones de intencionalidad estratégica o moral de la persona. El riesgo moral ocurre cuando las regulaciones gubernamentales crean situaciones en las que un individuo saca provecho conscientemente de la posesión de información privada acerca de las consecuencias de sus propios actos, actos cuyos costos y riesgos soportan otras personas.

Control de gestión de decisiones rutinarias y no rutinarias.

El control de gestión de las decisiones rutinarias se efectúa a través de indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad con tomas periódicas. El control de las decisiones no rutinarias, se efectúa a través de indicadores de ejecución temporal y de ejecución presupuestaria.

Ética y moral.

Por ética vamos a concebir lo referente a la manera sobre el cómo se establecen reglas a través de la observación de la moral, de la virtud, del deber, de la felicidad y del buen vivir en la organización. Por moral vamos a entender al conjunto de reglas o juicios sobre lo correcto y lo incorrecto, sobre lo bueno y lo malo, que se aplican en la cotidianidad de la empresa, de uso continuo en la organización, por parte de los integrantes de la misma.

Fragilidad económica.

Son economías donde existen severas limitaciones institucionales y fallos regulatorios. Como limitaciones institucionales asumimos la inexistencia de poderes públicos autónomos e independientes. Otra categoría definitoria de fragilidad económica, pero menos estudiada, es la generada por fallos regulatorios, cuando las leyes, normas, reglamentos se crean sin evaluación de sus efectos secundarios: riesgo moral, asimetrías de información e incentivos perversos.

Grupos de interés o partes interesadas (stakeholders).

Se refiere a los grupos que tienen influencia, urgencia, poder, o legitimación para actuar dentro de la organización.

Gobernanza

Es el direccionamiento consensuado entre los diferentes componentes de la organización con influencia, legitimidad y urgencia en los actos gerenciales[2].

Influencia, legitimidad, poder y urgencia.

Hay grupos de interés con influencia cuya capacidad organizacional viene dada por la autoridad que tienen sus actuaciones dentro de una organización (asesores y consultores). Otros grupos de interés posen legitimidad, la cual es la autoridad que posee un grupo o persona a partir de la percepción de que sus actuaciones están sujetas a las normas, los principios y valores de una organización. “Es la presunción o percepción generalizada de que las acciones de un actor social (persona, organización, marca, símbolo, etc.) son deseables o apropiadas dentro de ciertos sistemas socialmente construidos de normas, valores, creencias y definiciones” [3]. Poder se refiere a la facultad para imponer a otro su voluntad o a la habilidad para crear un efecto en la empresa. El poder se diferencia de la influencia y la autoridad porque utiliza como medio de aceptación la disciplina y obediencia, representadas en la fuerza y en la obligación de cumplimiento de sus propósitos u objetivos. La urgencia guarda relación con la sensibilidad de los grupos ante los retrasos de atención de sus exigencias y la importancia que este concede a estas relaciones.

Junta Directiva.

Es la entidad que tiene la responsabilidad de formular el dispositivo estratégico de la organización, de establecer el mecanismo de control de gestión de las decisiones rutinarias (nivel táctico) y no rutinarias (nivel estratégico).

La “Gobernanza” empresarial en un contexto de imperfecciones de una economía institucionalmente frágil

El análisis de la gobernanza a nivel de Gobierno y de organizaciones públicas puede ser extendido al caso de organizaciones privadas. En organizaciones privadas se yuxtaponen y se refuerzan el riesgo moral y los incentivos perversos externos e internos, es por ello que se hace necesario crear los mecanismos internos de control de gestión de las decisiones rutinarias y no rutinarias.

  • Revisión y actualización del dispositivo estratégico de la organización: misión, visión, factores clave de éxito, valores, acciones estratégicas.
  • Actualización de los estatutos de la empresa para mejorar su compatibilidad con el dispositivo estratégico de la organización: revisión y actualización de cláusulas compatibles con el dispositivo estratégico.
  • Creación del reglamento de la Junta Directiva: con identificación de sistema de control de gestión de decisiones rutinarias y no rutinarias.
  • Formulación y aprobación del protocolo familiar en el caso de empresas familiares: referencia de actuación y ordenación de relaciones familia – empresa.
  • Formulación de los criterios para la evaluación de impacto regulatorio de las normas y procedimientos, de las convenciones colectivas, de los acuerdos con otras entidades (asociaciones de comercio, proveedores, clientes).
  • Actualización de las normas, procedimientos y políticas de la organización.

[1] Brito, Morelba. Gobernanza empresarial: Ética, Responsabilidad Social y Rentabilidad en la “Era Pos-Enrom”Revista Venezolana de Gerencia [en linea] 2007, 12 (Abril-Junio) : [Fecha de consulta: 13 de noviembre de 2014] Disponible en:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=29014472003> ISSN 1315-9984

[2] Una buena definición de alcance de este vocablo lo encontramos en un trabajo realizado por Morelba Brito citamos:

“El periplo resemantizador vivido por vocablo governance se inició con la connotación que tuvo dentro de la econo­mía institucional -como “políticas” y for­mas de gestión internas de las empresas para minimizar costos de transacción-…”.

[3] http://siare.clad.org/revistas/0033942.pdf

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